3月22日傍晚，美邦股份董事長周成建在美邦位于上海的總部二樓舉辦了一場“不走尋常路”的直播。與業內一貫的操作不同，美邦首次用直播的形式公開展示了通常被行業內視為“絕對保密”的選品過程，其中不乏擬在7月上市的秋冬新款產品。

　　緣何啟動萬店計劃？

　　從巔峰的6000余家門店到如今的幾百家，從黃金期的超過百億元的營收到如今的幾億元，周成建不避諱提及美邦過去幾年遇到的問題。在他看來，當下門店數過少，是目前美邦復蘇過程中面臨的最大阻力。

　　據周成建介紹，新零售5.0打法下，美邦的零售方式變為“線上交易，線下交付”的模式，門店角色從以往的獨立銷售單元，變成類似于“驛站”的產品交付點。

　　從線上到線下，門店數目是決定運轉效率的關鍵因素。

　　周成建向外界勾勒出了一個1000天開出10000家生活館的圖景：“我們把2025年作為5.0新零售的元年，希望今年能突破1000家生活館，在未來1000天之內能突破能實現10000萬家生活館，圍繞這個目標去推進。從目前來看，今年1000家可能性還是比較大的，春節之后到現在，全國匯總已經簽約數超過100家店，正在裝修中的門店超過50家，在設計中的門店超過50家。”

　　從時間維度上看，歷史上美邦門店數達到巔峰時，新消費浪潮還未對整個零售市場進行重構。時移世易，外界普遍關心的是，身處與茶飲、咖啡等賽道截然不同的服裝行業，美邦喊出萬店規模背后的邏輯又是什么？

　　對此，周成建以美邦曾有5000家門店時的情況舉例，彼時美邦年營收超億元的門店有十幾家，超千萬元的門店則有二三十家。在周成建的計劃中，如今美邦不同營收規模水平門店的比例被進一步細分：其中，單店年營收預計300萬元規模的門店約占50%，500萬元規模的門店約占20%，800萬元的門店數約占20%，剩余則是千萬元以上的門店。至于布局城市的能級，則從一線城市到低線城市全覆蓋。

　　據美邦方面測算，以上海為例，如果要做到相對便捷的交付體驗，需要約200家生活館。但考慮到中國消費市場的獨特性，周成建也坦言：“當然這10000萬家店不是一夜之間開出來，有可能開到5000家店是最合理的，那我們就不會再開下去了，也有可能10000萬家店是不夠的，需要開到12000家店。策略是循序漸進推進，待進一步的論證。”

　　除了渠道，產品和供應鏈也同樣重要，前者決定消費者可以去哪里買，后者決定消費者能買到什么樣的東西，這是零售業最關鍵的內容。

　　要像做生鮮一樣管理供應鏈

　　回歸美邦一年多，周成建把美邦的產品迭代和效率升級作為工作重點。用周成建自己的話來說，裁縫出身的他，開過幾百人的工廠，也做過商品企劃。商品設計的鏈路、品類產銷的生態周期閉環他都清楚。

　　“一旦商品周轉慢，消費者體驗會越來越差，陷入惡性循環�，F在我們觸底反彈，核心的事情一定要解決。”過去模式下，美邦的存貨周轉率持續居高，所以周成建決心推動改革。“我們提出，3年之內，讓美邦的周轉天數控制在50天之內，同時取消季度訂貨會，實施月度評審會。”

　　花了一年時間重新梳理了美邦各個鏈路后，他覺得，要想加強供應鏈的效率管理，就要像生鮮行業一樣，砍掉多余的中間環節。周成建開始推動美邦取消中心倉，讓商品從工廠倉直接到門店，同時做到全國商品統一管理。

　　周成建解釋稱：“現在的加盟模式都是批發為主，我們是以零售的方式做加盟，把商品管理資源公司化，不是加盟商化，用新的供應鏈模式解決風險，不是風險轉移⋯⋯如果我們把總商品周轉周期控制在50天之內，基本上是沒有風險的⋯⋯我們歷史上是有經驗的，只是沒有把這個事情變成標準化管理⋯⋯今年秋冬季開始，我們就嚴格按這個規則執行。”

　　據周成建介紹，團券與電商平臺模式下，美邦幾乎所有的交易均在線上完成，加盟商的主要收入模式以分成為主。美邦每日的銷售額由公司統一賬戶管理，每周結算，將分成轉至美邦加盟商手中。

　　在周成建看來，當前的模式最終可以幫助公司與加盟商雙贏：既可以幫助美邦能有一個健康的流動能力，每周分錢的模式又可以解決加盟商的流動資金問題。

　　回歸到本質，決定美邦能否復蘇的最重要因素還是產品力。復盤近幾年的商業案例，阿迪達斯與桑巴鞋、薩洛蒙與XT系列、Lululemon與瑜伽褲⋯⋯大單品策略的成效顯著。

　　提及美邦未來的大單品，周成建對“至于新的大單品，接下來，沖鋒衣品類和羽絨品類也是。”周成建補充道。