。我們派供應鏈團隊、財務團隊去學習這套機制，開始在內部搞。去年市場競爭這么激烈，我們毛利率還提升了，怎么來的呢？就是因為去年已經做了這些工作。
學的，立訊是向蘋果學的。
的老板告訴我，蘋果就是這個模式，但是要掙合理的利潤，錢要掙到明處，要打開。蘋果跟立訊能做到什么程度？蘋果在定點時，比如報費用時，房租要報清楚。他記得特別清楚，他跟蘋果說，這個廠房的租金是1元錢1平方米，蘋果說，1層是1元，2層是5毛。就是蘋果管房租，能管到一棟建筑里的每層樓的成本不一樣。
我們現在管這套叫GPS，最后還有一個變化是，
我一直認為，成本下降來自三大驅動因素：規模、管理和研發。
規模大了，成本分攤就會下降。研發降本也很重要。研發是先投入，再收獲，芯片就是典型例子。我們芯片投了這么多錢，今年光9031這顆芯片，至少抵4顆，注意，是至少，具體抵多少顆就不講了。我們對它做了重新設計，和我們的第二代車比，至少減1萬元。1萬元按照100萬輛思維，就是100億元，50萬輛就是50億元，去年20萬輛就是20億元，很多錢就掙回來了。
去年，我們的售后服務毛利開始轉正了，以前是賠錢�，F在我們認識到一個問題，在服務上一直賠錢，用戶未必滿意，把公司做好才滿意。以前我們的售后服務做得太細，好的服務不等于免費的服務，好的服務是值錢的服務，是高品質的服務。所以我們該收錢就收點錢。我們的服務無憂包，又賠錢，用戶又說不好。我們去年進行了調整，滿意度也高，我們也不賠錢了。我們去年售后服務的滿意度創了新高，在持續提升。
我給全員發了一封信，號召結硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久為功，主要講成本控制和管理提效。去年下半年我們啟動了公司內部的體系能力梳理，今年開始推行基本經營單元的管理措施�；谖覀冏约汗镜臉I務特點和管理實踐，我們做了管理方面的創新。
以一個銷售顧問為例。以前他賣多少車拿多少錢，現在邏輯不一樣了，你賣車是拿獎金，也要把你的成本算進去。如果是線上公司買的線索，和你在門店接待用戶獲得的成交，和你自己主動找朋友，自己主動拓展做的成交，對公司來講成本完全不一樣。我們今年把這些算清楚，這個激勵體系就不一樣了。
一個區域公司、每一輛車、每一塊電池、每一個市場活動、每一個研發項目、每一個電機，我們都要搞清楚，把賬算清楚。我們公司為什么不搞自上而下的裁員？2023年11月份搞了最后一次，以后就沒這個概念了。以后你加人、減人自己定。比如這個研發項目，加人減人你看著辦，公司不管了，公司就管經營報表，我就看最終結果。
最近有些媒體說蔚來裁員，我們已經沒這個概念了。我們內部優化、精簡都是一線做的，我們是被通報的對象，他們為結果負責。因為一個門店的店總他有報表，他會自己算賬。有的地方要多雇人，擴大經營結果。所以因地制宜，我們最后就看結果。
蔚來在過去十年，在商業模式的創新、技術的創新做了很多探索，也有一定的成績。也就是LOGO的上半部分，上半部分 Vision做得還可以，在Action部分，在落地、管理、成本控制、投資回報方面確實做得不夠精細。我希望蔚來學新加坡航空，內部節約，對用戶服務要非常好。
最近我們在管理提效上有巨大的空間，今年把這個課一定要補上。我們不自欺欺人，也不妄自菲薄。做得好的地方堅持，做得不好的地方就改。蔚來一直是很務實的公司。
樂道和蔚來的復用也會節約一些錢，比如銷售費用。比如，一些管理支持團隊，蔚來和樂道就會復用。有些區域，蔚來的團隊和樂道的銷售負責人都是一個區總，都是一起管。我們會做這種提效工作。我們也在鼓勵蔚來的同事賣樂道的車，樂道的同事賣蔚來的車。雖然門店是分開的，但賣車基于一個協作網絡可以打通。螢火蟲就是用蔚來體系去做，它會借助蔚來的網絡去快速布局。
2018年9月12日，蔚來上市只融了11億美元�；貋砗�，我跟核心高管開會說，“飛機要掉下來了”。本來要融兩年的錢，結果只融了1年的錢，回來以后，只剩下11個月。我們到去年年底還有419億元人民幣，當時是根本沒收入，都是花錢，剛開始賣車。
今天蔚來要面臨的組織變革，2022年我們沒看到。2023年年中吧，我就說，很多方面要做調整。2024年1月1日我給全員發了封信，結硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久為功。要成本控制、管理提效、要講ROI，這封信寫得清清楚楚。
所以我們的組織變革從2023年下半年開始，2023年11月的裁員就是一個先導，內部已經做了很多變化。2024年1月1日發了全員信，開始在一些部門做先行試點，然后今年開始全面實施，希望為今年四季度盈利打下基礎。
